财政绩效目标设置的质量，直接决定了整个绩效管理的成败。但是每年绩效目标设置、审核、批复中发现的问题，为什么一直会存在？

 

我们总结为“目标与预算、业务实质的深度脱节”， 具体表现为 “三化”：

 

一是模糊化：使用“进一步提高”、“明显改善”、“有效促进”等模糊不清的定性描述。比如 “提升公共服务水平” —— 提升什么服务？从什么水平提升到什么水平？如何衡量？一概不清。

 

二是形式化：绩效目标沦为预算申报表格中的“填空题”，是为了完成程序而存在，而非为了管理和衡量。业务部门应付了事，财务部门无力审核。比如将一个项目的所有工作内容罗列出来作为目标，但没有说明这些工作最终要达成什么效果。

 

三是孤立化：绩效目标与部门战略规划脱节、与具体的预算资金量脱节、与后续的监督管理脱节。它是一个“孤岛”，没有融入整个项目管理生命周期。比如目标设定得很宏大，但预算资金完全不足以支撑；或者，年终评价时发现目标未达成，但也不影响第二年的预算安排。

 

一、根源分析

 

这是一个系统性问题，根源在于体制机制和业务惯性，而非主要由个人能力造成的。

 

1. “先有预算，后有目标”的倒置逻辑

 

在实践中，往往是项目单位和部门先确定了要花多少钱、要干什么事，然后才反过来“编制”绩效目标，用来为已经做出的决策做“背书”。这使得目标设置失去了事前论证的科学性，变成了事后的“文字游戏”。

 

2. 业务与财务的“语言壁垒”

 

业务部门熟悉业务但不精通绩效管理方法论，认为“把钱花了、把事情办了”就是绩效，难以将复杂的社会效益转化为可衡量的指标。财务部门熟悉规则和格式，但不精通具体业务，审核时往往只能关注格式是否完整、指标是否量化，而难以判断其内在逻辑的合理性和挑战性。双方缺乏有效协同。

 

3. “怕问责”与“走过场”文化

 

设置清晰、可衡量的目标意味着“自我设限”，年底若未完成可能被问责。因此，单位倾向于设置模糊、保守、容易完成的目标以规避风险。绩效评价结果与预算安排、干部考核等激励约束机制挂钩不够紧密，导致“干好干坏一个样”。既然不影响“真金白银”和“官帽子”，大家自然缺乏精心设置目标的动力。

 

二、有效思路

 

要解决以上问题，必须从事前、事中、事后进行系统重构，核心思路是：从“被动填空”转向“主动管理”。

 

1. 事前建立“业财融合”的战略导向目标生成机制

 

一是运用“逻辑模型”打通因果链：强制要求项目单位用“投入→活动→产出→成果→影响”的逻辑链条来梳理项目。比如先弄清 “花了这笔钱（投入），开展了什么活动（活动），能直接生产出什么产品或服务（产出）？这些产出会给社会、经济、环境带来什么可观测的改变（成果）？”

 

举例说明：

 

■ 传统描述： “开展就业培训”

 

■ 逻辑模型描述：

 

■ 投入：财政资金100万元。

 

■ 活动：组织10期职业技能培训班。

 

■ 产出：培训1000名失业人员，其中800人通过结业考试。

 

■ 成果：培训后6个月内，参训人员就业率达到70%以上。

 

通过这个流程，绩效目标自然就聚焦于产出和成果指标。

 

二是推行“分级分类”与负面清单：对不同金额、不同性质的项目提出不同深度的目标设置要求。重大政策项目必须设置效益和影响指标。建立分行业、分领域的绩效指标参考模板库，让业务部门“有例可循”。明确禁止使用“明显提升”、“进一步加强”等模糊词汇，从格式上倒逼清晰化。

 

2. 事中强化“协同审核”与“能力建设”

 

一是建立跨部门联审机制：由财务部门、业务主管部门、专家等组成联合审核小组，重点审核：

 

★ 相关性：目标是否与部门核心职能和战略重点相关？

 

★ 可行性：目标值是否与预算资金量匹配？是否切合实际？

 

★ 挑战性：目标是否具有一定的挑战性，而非轻易可达？

 

二是加强培训与指导：培训对象不仅是财务人员，更要重点培训业务负责人和项目负责人，让他们掌握将业务语言转化为绩效语言的方法。

 

3. 事后做实“刚性约束”与“结果应用”

 

建立“目标-预算-评价”硬挂钩机制，这是最根本的一环。绩效目标审核不通过，不得进入下一步预算安排程序。将绩效评价结果作为下年度预算安排、政策调整的重要依据。对目标设置科学、完成效果好的项目和单位，在预算安排上给予优先保障；对目标设置随意、完成度差的，原则上不予支持或核减预算。只有这样，让绩效管理真正影响到单位的“钱袋子”，各部门才会从“要我设目标”转变为“我要设好目标”。

 

简单总结一下：有效的绩效目标设置，不是一个简单的填表技术问题，而是一个深刻的管理变革。它要求我们将绩效管理从财务部门的“独角戏”，转变为所有业务部门共同参与的“大合唱”；从预算流程中一个孤立的“环节”，提升为贯穿资源配置、执行监督和结果应用全过程的“管理工具”。其最终目的，是确保每一分财政资金都花在刀刃上，指向明确、可衡量的公共价值。

 

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